查看详情>> 一、高效团队的探讨 内容简介：探讨团队与群体的区别，学习《孙子兵法》打造团队的策略，掌握团队精神的核心。 团队与群体的区别是什么 从《孙子兵法》看团队建设 团队精神 团队发展的五个阶段 团队成员角色配置 二、高效团队的三大特征 内容简介：了解高效团队的特征，明确团队目标，提升团队凝聚力，实现团队价值最大化。 高度的统一性 高度的自主性 高度的责任感 三、提升团队士气，激发团队斗志 内容简介：引导团队正向思维，鼓舞团队士气，摒弃工作中不该有的心态，开启团队动力，燃点团队激情，体验信念的强大魔力，将必胜信念植入到团队中，激发团队斗志。 团队精、气、神 卓越团队成员心态修炼 凡事正面思考下正面定义 如何在压力中快乐的工作 积极情绪创造正面能量 信念、行为、结果 高效团队的八大信念 四、团队的管理与领导 内容简介：解读团队领导力，提升团队的管理能力，利用人才资源创造最大业绩，掌握高效管理的工具和必备的管理常识。 管理者的角色与职责 管理者的三大主体能力 优秀管理者特质分析 从管人到理人、安人 团队资源匹配与服务专家 建立领导者的权威与魅力 团队领导的自我成长 五、目标管理与团队绩效 内容简介：掌握目标管理的方法与策略，充分调动团队成员的积极性、主动性和创造性，使其的潜在能力得到最大限度的发挥。 绩效目标管理的核心意义 企业竞争力的形成 目标与职责清晰化 如何设定目标 目标管理五个步骤 将目标变成真正的绩效 目标管理的原则 过程中的督导、考核与激励 六、高效团队沟通策略 内容简介：迅速掌握团队管理之沟通、说服技巧，提升团队管理实战能力，准确的将企业愿景传达给下属，融洽团队人际关系，提高沟通效率。 沟通从心开始 沟通、说服之关键 造成沟通困难的因素 与团队的沟通方式 团队高效沟通策略 沟通中的说、听、问、答 对下沟通的十大要点 七、高效团队系统的四大建设 内容简介：掌握如何建立高效团队系统，通过对团队人员建设、文化建设、制度建设提升团队的建设能力，增强团队战斗力，使团队持续不断创造业绩。 团队人的建设 团队文化的建设 团队制度的建设 团队能力的建设 八、高效团队执行力提升 内容简介：通过执行体系去掌控团队中每个个体的行为，把个体的执行力汇集起来打造强大的团队执行力，掌握企业执行到位的八步流程。 什么是执行 团队执行不力的根源 做了≠做到 任务型和结果型的差距 高效执行八字箴言 决定执行力的五大要素 解除执行障碍的三大关键 100%执行到位的八大步骤 九、团队成员职业价值观 内容简介：培养员工乐业、精业、敬业精神，打造“五心”员工，拒绝工作中的借口，养成主动工作的习惯，增强员工责任感，提升团队敬业精神。 对待工作的态度与行为指导 对待公司的态度与行为指导 对待领导的态度与行为指导 对待自己的态度与行为指导 对待同事的态度与行为指导 对待社会的态度与行为指导 十、高效团队行为建设 内容简介：了解高效行为建设，学习曾国藩的带兵策略，从曾国藩的带兵策略中学习带领团队的成功经验，通过自我觉察、觉醒、自控及外力影响（团队约束、训练等），把正确的观念变成信念，把正确的行为变成习惯，达到持久的知行合一，缔造卓越团队。 高效行为 曾国藩带兵的十大策略 操、演、巡、点 卓越源于要求 高效团队的标准 品德、品质、品牌 高效团队的终极目标 责任是万力之源

查看详情>> 1、企业现状的探讨 2、什么是管理的本质 3、什么是TOC 4、团队的管理与领导 5、TOC的管理信仰 6、TOC的三大主义 7、企业运营全景图 8、战略战术图 9、企业发展三大定律 10、—生存定律 11、—成长定律 12、—持续成长定律 13、F5 14、TP 15、TA 16、拉式补货 17、如何建立决定性竞争优势 18、R6 19、TOC成功案例讲解 20、现场提问解答

查看详情>> 从绩效管理的10个方面来讲解课程重点： 问题一：企业绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解到所有员工，员工出现与企业战略目标相悖离的行为； 分析：绩效管理是战略实施的有效工具，战略能否落实最终是体现在目标能否层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任。战略稀释现象的发生，究其原因最主要的还是绩效目标的分解存在问题。各部门、各职位的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的。绩效管理与战略的实施发生了脱节现象，不能够引导所有员工趋向组织的目标。        问题二：企业的绩效管理仅仅被视为一种专业的人力资源技术，没有与人力资源系统中的其他业务版块协同发挥作用； 分析：绩效管理作为有效的管理工具，必须是与人力资源管理系统中的其他业务版块相互配合才能发挥真正的作用，单纯将绩效管理作为一种专业的技术，认为掌握或提高了这项技术的操作能力就能够实现绩效管理的目的的想法是错误的。人力资源管理系统是由任职资格、绩效管理、薪酬管理、培训管理等多个业务版块共同构成的，绩效管理必须是基于任职资格制度，对员工的工作绩效以及适应岗位要求的能力进行的综合评价，这种评价结果将应用于价值分配，以及后续培训、岗位晋升等方面。整个系统有机的协同才能对员工起到正向或者负向的激励作用。        问题三：绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的核心目的不明确； 分析：不同的目的决定了不同的考核形式，绩效管理的核心目的只有两个：通过绩效评价为价值分配提供依据；作为管理的工具寻找出企业经营的短处所在并不断改进。我们只有对考核的目的进行明确的定位，才能有的放矢的设计相应的评价办法和制度。给予考核太多的期望，指望考核是“可治百病的良方”，到头来结果只能是“期望越高，失望越高”。        问题四：绩效管理被认为是人力资源部门的工作，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任； 分析：绩效管理是在管理者与员工就目标与如何达到目标而达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。绩效管理既然是作为一种管理的方法和手段，那么真正主角只能是管理者和被管理者双方，也就是考核者和被考核者，绝不是其他的部门或者其他的人。人力资源部作为服务性的职能部门，在绩效管理中只能起到组织、支持、服务和指导的作用，而不是绩效管理的主体。我们认为作为管理者应当承担的主要责任是对下属的绩效提高、下属的能力提升负责。管理者必须通过绩效管理这一有效的管理工具，引导员工努力实现绩效目标，并为这一目标的实现提供支持和指导。要意识到保证下属成功是管理者的责任。        问题五：组织、团队、个体之间的绩效存在差异，无法实现组织绩效，团队绩效和个体绩效的联动； 分析：这种司空见惯的现象实际上是由于组织绩效、团队绩效和个体绩效三者不同的性质决定的。个体绩效是由员工的职业化行为所决定的，也就是说，个体绩效主要考察的是员工达成目标/结果的方法是否达到职业化行为的标准、是否在按照职业化工作程序做正确的事情；而团队绩效则主要是由团队合作的程度所决定和形成的，团队建设、跨团队跨职能合作、知识经验共享、学习型组织的建立是团队高绩效的决定因素。而企业文化和共同愿景则将个体、团队与组织的绩效有机的契合，最终实现组织的战略目标。        问题六：绩效管理指标没有重点，体现不出企业对关键业绩的关注和员工行为的引导； 分析：在实践中，很多企业都在力求指标体系的全面和完整。绩效考核指标包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等，不同的专业管理线独立管理着一套指标，指标可谓是做到了面面俱到。事实上，作为绩效管理应该是抓住关键业绩指标进行管理，而指标之间是相关的，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织目标的方向，因此，应当通过建立KPI指标体系将绩效管理与员工的业绩结合在一起，引导员工的行为趋向组织的战略目标。        问题七：不能很好的协调短期绩效和长期绩效之间的关系，过分突出业绩而忽视了企业的经营安全； 分析：传统的财务指标只能反应企业的短期绩效，不能反应长期绩效；只能反映最终结果，不能反映关键过程；只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效；不能明确的将企业战略转化成为内部过程和活动。采用单一的财务指标进行绩效评价，过于强调股东的价值取向，偏重短期利益，势必会引发公司经营管理者和员工的行为短期化，因此必须在企业内按照平衡记分卡的原则建立起包括财务指标、客户指标、内部运营指标和员工发展指标在内的综合绩效指标体系，通过四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核绩效改进以及战略实施战略修正的目标，将企业的长期绩效和短期绩效协调在一起。        问题八：一套考核指标无法体现对所有员工的牵引； 分析：现在企业中随着知识含量的增加，工作的个性化越来越明显，不同的劳动特点，绩效结果的表达方式必然也是不同的。如果企业还是抱着平均统一的思想来处理人力资源工作肯定是行不通的了。企业的人力资源部门必须要树立市场意识和客户意识，必须要能够为企业内不同工作性质的员工提供不同的人力资源产品，包括考核指标。只有这样，才能真正适应企业内所有部门、员工的要求，才能真正满足企业人力资本增值的要求。        问题九：绩效管理成为奖金细分的手段； 分析：在很多企业中都会出现这样的问题，绩效考核的结果必须是要和激励结合在一起才能发挥出它对员工的牵引作用，这一点是毋庸质疑的。但是绩效管理作为人力资源管理系统中的关键环节，绝不是奖金的细分手段，绩效结果应用于物质激励，仅仅是绩效结果应用的一个部分，并不是绩效管理的手段和全部。        问题十：绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯的成为绩效考核，阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥； 分析：绩效管理的关键作用就是员工绩效的不断提升和技能的不断提高，作为绩效管理的主体之一，我们强调员工在绩效计划、绩效辅导以及绩效评价和反馈的全程参与，强调绩效管理是一种管理方法，是指导员工和主管通过承诺，共同完成绩效的管理工具。

查看详情>> 1、企业管理三角：从企业管理的三角出发，讲解企业运营管理。 2、营销管理三角：了解什么是营销？什么是销售？什么是服务？三者有什么区别与联系？ 3、销售管理三角：了解客户分析、自我分析、竞争对手分析，便于销售决策。 4、营销策划五步骤 5、服务管理五步骤 6、快速营销的方法

查看详情>> 1、年度经营计划的重要性 2、年度经营计划的编制方法 3、战略的分析方法 4、战略目标的分解 5、年度经营计划的实施 6、费用的预算控制系统 7、有效实施的绩效评估系统 可以快速帮助企业发展，建立有效的战略、战术、执行系统。