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美国管理学者杰勒德盖纳在读书期间，曾找了一份课外兼职工作——粉刷防风外窗。由于他在家里粉刷过很多次，所以他自认为可以胜任。第一天完工后，盖纳就直接回家了。没想到的是，第二天上班时雇主很不高兴地给了他一把铲子，让他把昨天多刷的油漆刮掉，并告诉他这周都不用过来工作了。盖纳小心翼翼地刮着多余的油漆，生怕毁坏了资砖。经过3个小时的努力，他终于将一切都弃好了，刚要悻悻地离去，那位雇主却出乎意料地要教他如何专业地粉刷防风外窗。
雇主先是为盖纳示范如何将漆刷放入油漆桶的合适深度，蘸上油漆，并滤掉多余的油漆。然后，以正确的角度小心地刷漆，还要保证油漆不能沾到玻璃上。雇主耐心地示范了几次后，还握着盖纳的手反复练习了几次，接着又让盖纳自己试试。雇主一直教到盖纳掌握了粉刷防风外窗的技巧，并且不需要后续清洁为止。这样的教学，使得盖纳不仅提高了工作效率，还喜欢上了粉刷，甚至在之后成了这方面的专家。
“师傅领进门，修行在个人。”这句话似乎成了管理者向下属传授技巧时的准则，甚至成了在下属做错事后上司推卸责任的托词。
工作中我们常会看到，有的管理者在给下属设定了目标后就会放手让他们去做，无论他们采取怎样的方式，只要能达到目的就可以了。然而，并非所有下属都能适应上司的这种“甩手掌柜”似的管理方式，他们常会如少年时的盖纳一样，自认为完成的不错，可实质上则是一塌糊涂。
部门要做一份活动计划方案，管理者诺曼经过考虑后将这项任务交给了新人界森，并将其视为一次考验乔森能力的机会。诺曼向界森简要说明了方案的大致要求和需要完成的时间，以使二人对任务目标及曰期达成共识。诺曼还拍了拍乔森的肩膀，说相信他有能力完成这项任务。
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由于企业文化不能形成体系，缺乏经过整合的推进系统，导致企业文化的四个层次缺乏一致性，进而导致企业文化不能转化为企业的管理行为。许多企业在文化建设上随意性很大，企业文化手册可以变来变去，核心价值观居然也变来变去，仿佛粉饰文字成了企业文化建设的核心。
同时，企业的生存环境发生重大变化，或企业经营战略已经调整，或企业文化出现了病态，但企业文化未进行改变，企业没有对企业文化加以变革，致使不良的企业文化侵蚀着企业的方方面面。
企业文化不是舶来品，国内久已有之，如“大庆精神”、“鞍钢宪法'王府井百货大楼的“一团火”精神等，但现代企业文化的理论的确是引进的。从实研究层面看，我国对企业文化理论的引进并不成功，其原因是多方面的。
其一，我们习惯于凡事有机构主管。国内“主管”企业文化建设的机构有中国企业文化研究会一侧重于传统的企业精神、企业道德等形式；中国企业文化推进委员会侧重于CIS建设；中国思想政治工作委员会(与中国企业文化建设协会一个组织、两块牌子）一侧重于思想政治工作等。这样，企业文化理论从进入伊始，在理论体系、实践指导、操作模式等方面就具有浓烈的中国特色，其最主要的表现就是认为企业文化是虚的、形式主义的。
其二，得罪人地说，很长时间内，国内“研究”企业文化的大多是没做过企业的，看了一些书，到几家企业调研过，堆砌一些杂乱无章的理论，将企业精神、企业道德、企业哲学、企业宗旨以及几乎无所不包的理念全部囊括，就成为企业文化专家了？摊开市面上有关企业文化的书籍.内容上千书一样，你的和我的一样，当前的与十年前的一样。
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这一基本目标的追求使企业的管理者面临一系列的挑战：生产计划的合理性、成本的有效控制、设备的充分利用、作业的均衡安排、库存的合理管理、财务状况的及时分析等。日趋激烈的市场竞争环境使上述挑战对企业具有生死存亡的意义。于是，应付上述挑战的各种理论和实践也就应运而生。在这些理论和实践中，首先提出而且被人们研究最多的是库存管理的方法和理论。人们首先认识到，诸如原材料不能及时供应、零部件不能准确配套、库存积压、资金周转期长等问题产生的原因，在于对物料需求控制得不好。然而，当时提出的一些库存管理方法往往是笼统的、只求“大概差不多”的方法。这些方法往往建立在一些经不起实践考验的前提假设之上，热衷于寻求解决库存优化问题的数学模型，而没有认识到库存管理实质上是一个大量信息的处理问题。事实上，即使在当时认识到这一点，也不具备相应的信息处理手段,使得在信息处理方面获得了巨大的突破。
在20世纪50年代中期，计算机的商业化应用开辟了企业管理信息处理的新纪元。这对企业管理所采用的方法产生了深远的影响。而在库存控制和生产计划管理方面，这种影响比其他任何方面都更为明显。
大约在1960年，计算机首次在库存管理中得到了应用，这标志着企业的生产管理迈出了与传统方式决裂的第一步。也正是在这个时候，在美国出现了一种新的库存与计划控制方法——计算机辅助编制的物料需求计划(MaterialRequirementsPlanning，MRP)。
MRP的基本原理和方法与传统的库存管理理论与方法有着显著的区别。可以说，它开辟了企业生产管理的新途径。
传统的库存管理理论认为，要想减少库存费用，只有降低服务水平，即降低供货率；或者反过来，要想提高服务水平，就必须增加库存费用。有了MRP，这种信条就不再成立。
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如何使企业的各个职能部门能够以统一的观点和共同的语言来处理问题？
这些问题蕴含着企业运营的一些基本矛盾，正是这些矛盾长久以来困惑着企业的管理者们。
但是人们总是希望生产计划是稳定的。生产计划已经安排好，但是突然接到了紧急订单，这是企业经常遇到的现象。对客户订单的承诺也往往难以兑现。能够以相对稳定的生产计划和活动来应对多变的市场需求吗？
在很多的企业中，一方面仓库里积压着价值几千万的库存，而另一方面在生产过程中却还存在物料短缺！能不能做到既没有库存积压，又没有物料短缺？
通常人们会认为，低成本和高质量是不可得兼得的。要得到高质量的产品，就要付出高成本；反过来，要追求低成本，那么产品的质量就得将就些。那么，能够在实现高质量的同时实现低成本吗？
在一个企业中，有着许多不同的职能部门，这些部门往往有着相互矛盾的目标。为了高水平地满足客户需求，市场营销部门希望保持比较高的库存量。为了保证生产过程的顺利进行，生产部门也希望保持比较高的库存量。但为了降低成本，财务部门则希望库存量尽可能地低，如此等等。能够使企业的各个职能部门以统一的观点和共同的语言来处理问题吗？
要解决这样一些问题，一个以计算机为工具的有效的计划与控制系统是绝对必要的。而ERP就是这样的计划与控制系统。
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美国迪斯尼公司在领人中的经验是值得借鉴的。他们对新的申请者给予特殊的欢迎。那些受雇的人得到要求他们做些什么的书面指示，在哪里报到，穿什么服装，以及每个培训阶段有多长。新雇员向迪斯尼大学报到并参加一整天的导向性小组会。他们4个人围坐一张桌子，得到姓名牌；他们一边品味咖啡、果汁和糕点，一边自我介绍，相互熟悉。结果，每个雇员很快了解了其他3个雇员，并感到每个人都是这一集体中的一个不可缺少的成员。他们通过放映最新式的视听图像，向雇员介绍公司的经营思想和工作规程。雇员认识到他们的角色，其职责就是热情，有知识，专门为公司的“客人”服务。放映的图像，对服务的每一个部分都有描绘，使新雇员学会在编导的“演出”中，如何扮演好各自的角色。然后，请他们吃午饭、游览公园，并让他们观赏位于一边的专门供雇员使用的娱乐场。新雇员到指定的工作岗位报到后，每个人还得接受几天附加的培训，一旦他们认识到各自的作用，就认真地进入到各自的角色。新雇员要知道如何回答客人经常提及的有关问题，如新雇员不知道答案，可以打电话给自动交换台的工作人员，他们备有厚厚的本子，时刻准备回答任何问题。雇员都会收到一张名为《眼睛和耳朵》的报纸，该报以报道各种活动的新闻、就业机会、特殊利益、教育资料等为特色。每期附有许多面带笑容的雇员的照片。经理每年要花一个星期的时间搞“交叉利用”，也就是离开办公桌和领导岗位到第一线，以保持优质服务。所有辞退的雇员都要填一张问题表，回答在为公司工作中有何感受，是否有任何不满意之处，公司管理部门可以通过问题表了解雇员满意度和最终使顾客满意方面是否已取得成功。他们这种从培训入手进行导入的方法，典型的表现出行为识别规范管理的特点。
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曼联队的球衣广告权就属于这类商品。在美 国，芙式足球.激榄球和篮球的商业化程度非常高，在这三大联赛中顶级球队的 赞助费用都是天文数字。为了让公司的名声更加响亮，美国的Fox-Ex公司花费 了 135亿美元才买下/华盛额红肤美式足球队体育场的广告牌使用权„佴这个体 育场每年只有8场土场比赛。平均一场比赛就要花Fox-Ex公司约1 700万美元的 广告费。美国航空公司以12 500万美元的高价买下了达拉斯棒球队主球场的冠 名权。在美国，即使不是名门贵族的球队，其广告赞助费也价值不菲。Lab-baits 公司为了让自己的名宇贴在名气并不响的蒙特利尔Expos棒球队的水泥墙上，就 花费了 6500万美元。在今年的美式足球超级决赛中，广告费更是登峰造极，让 人咋舌。30秒的广告开价是200万美元。基于这样的数据分析，有金融投资专 家指出，沃达丰公司对曼联俱乐部的赞助，比起美国公司对体育赞助的花费来说 只是小巫见大巫。在英超联赛中每个队_赛季就要打38场比赛，还有足总杯和 联赛杯两大杯赛，加上欧洲冠军杯或联盟杯，这样曼联队一年要打六七丨•场比 赛。这还不算义赛、表演赛等赛事。伴随着曼联队频繁的征程，曼联球衣卜.的沃 达丰公5)图像也将深人人心，因为曼联的很多比赛是通过卫星电视向全欧洲甚至 全球转播的，这对沃达丰公同意图在世界范围内扩大自己的声名和影响的意义是 尤可佔量的。
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高级职员说，我们公司的管理原则是，要但公司的各个部门当做相对独立的事业部门来处理。公司所属的每-工厂、每)部门都有自己本身的研究旦发展单位，部有全权来决定一切营销活动。公司设有→个履行公共职责的部门，主要是代表公司与所属海外机构及外国政府建立联系。公司内各部门的方针且目标大戴上都很协调，在具体运转上总公司不加干涉。
公司→位负责经营的副董事长说"通常，只要费们在营业额、利润且研究发展经费所占比例等问题上与各部门、各工厂的经理取得协议以后.他们都可以按照自己认为适当的方式去自由支配经费。"如果他们在自己的预算内想椎动一项工程计划，那么大可放手去做而不必把详细情况报告公司或上级主管。只者在计划进行到最后阶段而突然发生重大偏差时，且公司才会加以过问。同样，各t厂和部门也可以自己决定自己认为适当的营业项目。事实上，只有当他们无法达到预定目标时，且公司才会通过适当的方式于以帮助。"当然，在公司的总预算经费很紧时.我们也会采取行动，告诉他们将允许做些千|么.不允许做些"么。 同时，也会特别规定一些非由重要而必须执行的关键计划。这些计划如果没有得到我们的同意，各部门是绝对不能更改的。但不管怎样鼠，我们的管理原则是尽可能减少干涉。"
为了设法让员工分草权力与责任，盖尔文建立了一套明确的升迁制度。在蒙$罗娜公司，只要员工在履行责任中创造性地工作.就能:;J.:得相应的权力。例如.当某一项研究工作有了一定眉目而帘组织力量进一步突破时公司就授予全权。所授权力之大般相当于公司的两级主管，有的甚至于接近公司的且经理，被称之为"一人之下，万人之上"一-难怪人们赞叹说"蒙多罗娜公司是技*本位者的晋升阶梯。"
授权必须慎重行事。这里.I排慎重地确定授权范围和大小外，特别哥哥注意选好受权者.ep接受上级所授权力的人。因为受权者选不好，不但难以实现预期的授权效果，反而会给领导者添麻烦。选好受权者，是授权工作的基础和关键→环。为此，要求授权者对拟受权的下属作如下分析:
在上述分析的基础上，才有可能把所要授出的责极与受权者的品德、能力、性格、兴趣等最大限度地统一起来.才能做到把权力授予最告适的人。
在现实生活中，具有以下特点的人，往往是圭权的理想入选一是大公无私的奉献者，二是不俐私惰的思直者.三是勇于创新的开拓者;四是善于团结协作的人，五是善于独立处理问题的人，六是某些犯过偶然的、非本质性错误并渴求悔改机会的人。
选好受权者，除了分析考察每个下属的特点、能力、性格等主观因罩之外，还要综合考虑拟授极工作的性质和特点。这样才能恰当地选好受权者。
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综观世界，优秀的企业都有着卓越的企业文化。企业文化本应成为企业的核心竞争力，成为企业差别化战略的核心。但是目前在国内，情况却不是这样。 根据仁达方略公司的研究，国家间文化的差异多在价值观方面，属于实践方面的差异较少；企业间文化的差异大多表现在实践方面，表现在价值观方面的较少。企业文化成为给人看的，不是自己用的，所以公众无法真切感受。比如大家熟悉的rr行业，我们知道联想的创新文化、ibm的服务文化等，有多少人知道实达、长城、TCL、清华紫光的文化差异？
企业文化终究是社会文化的亚文化，需要与社会形成良性互动。最好的互动方式是让利益相关者切身感受良好的企业文化氛围，而不仅仅是造势，更不是误导。
企业文化是一种无形资产，而且是最重要的无形资产，它比有形资产或者品牌等的无形资产还要重要。企业文化是一种投资，而且是一种重要的长期投资，是一种回报巨大的投资。但是，如果运用不好、建设不当，则资产将变成负债，投资将变成成本，企业就在这负债和成本的压迫下苟延残喘，甚至敗落破产。太阳落下了、巨人倒下了、三株调谢了……林林总总的从无名到著名再到消失的案例，无时无刻不在诉说着这样的故事。
之所以出现企业文化方面的诸多问题，除了企业本身的原因外，很大的“功劳”要归功于理论界对企业文化的千奇百怪的认识和倡导，要归功于那些企业文化建设的离参们的“真知灼见'对于这种现象，我将其概括为“读后感式”的企业文化和“观后感式”的企业文化，另外还有一种“全凭自我感觉式”的企业文化。现在让我们来看看它们的面目。
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欧美国家的企业都十分重视知识资本的作用，不断加大对员工的培训和教育工作的力度，致力于创建学习型的企业组织。法国THALES公司是一家专门从事国防、宇航、信息技术和服务的国际性集团公司，THALES公司是欧洲25家公司中人力资源管理最好的两家公司之一。他们设有THALES大学，在英国、法国设有培训基地，每年培训3000?4000员工。"教育永无止境”，是IBM的基本信条^他们每年投人6亿美元用于员工的培训。美国通用电气公荀用于各种类型和不同层次的员工的培训每年髙达亿美元a微软、思科等公司都制定周密的企业教育培训计划和员工职业生涯发展的规划。
在许多西方国家中，诚实信用被奉为“帝王原则'这主要是由于他们长期形成的制度规范在起作用，而不仅仅是道德和法律问题^零售业实在是一个“诚实经营”的行业。诚实经营是美国最大零售商沃尔玛的成功之道，公司创始人沙姆?沃尔顿坚持“诚实经营”的原则，今天看来更是意味深长。沃尔玛的成功在于，诚实守信，比竞争对手更节约开支，这使公司能够把商品价格保持在最低价格线上，“做口碑、赚分厘”。许多美国公司都把面向市场和顾客，为顾客提供最佳的产品和最优的服务作为基本的价值观，把利润看成是企业满足顾客需求，为顾客做出贡献的一种报酬，以此规范企业和员工的行为。IBM公可的理念是“为顾客提供世界上最优秀的服务”，“IBM就是服务”。他们不是把产品卖出作为服务的终点和最终目的，而是以与用户建立持久良好的关系作为成功的标志。公司要求全体员工对用户提出的问题必须在24小时内予以答复或落实。微笑服务是麦当劳的文化特色。麦当劳公司强调“顾客永远是最重要的，服务是无价的，公司是大家的”，要求每一位员工必须尊重顾客，把满足顾客的需求和为顾客提供百分之百的满意度放在第一位，坚持严格的规范的生产、销售和服务过程。
六、故助套武，觉表夫敗
鼓励冒险，宽容失败是美国企业文化中的重要价值观，也是美国企並不断成功的重要原因。“鼓励革新，容忍失败”，已经成为美国最成功企业的“革新文化”。美国3M公司（明尼苏达采矿制造公司）以鼓励创新著称，主张“切勿随便扼杀任何新的构想”，“只有容忍错误，才能进行革新”的文化理念，并采取措施加以保护。在美国加州“硅谷”的企业，普遍推崇“允许失败，但不允许不创新”，“要奖励敢于冒风险的人，而不是惩罚那些因冒险而失败的人”的价值理念，并以重金资助创新研究人员。
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大家认为企业的“增长”，必然与创新、新商业模式、巨型并构等等相关，也就是永远在寻找“大突破”，取得“大表现”。根据查兰亲自参与或访谈的百余家企业后发现：这种“没有双位数增长，就不值得花力气去做”的想法，完全不切实际，而且扼杀了应有的变革与企业的基本改善。
影响企业的增长的要素很多，包括开发新的产品与服务、建立有效的销售团队、了解顾客的价格期望、市场区隔等等。正如作者指出的：这些要素反而常常被视为当然，未受重视。也就是企业高层为了寻找天边的云彩，却忽略了企业经营身边的基本动作。因此，当查兰与公司负责人逐一讨论企业增长时，终于发现：“我们碰到的敌人不是别人却是我们自己。”因此，企业领导人需要不断的灌输“获利增长”的迫切感！
查兰指出：“增长是一种创造性的行动，也是有纪律的相互影响的流程。”又指出：“增长是人类生命的精萃。”他希望这本新著既可以协助企业繁荣，也可以帮助个人成长。这就是说：企业亏损，员工就会面对企业内部的“零和游戏”——有人留下，有人裁掉；如果企业增长获利，则启动了企业内部的良性循环。
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基础数据不准确。例如，库存记录不准确，物料清单不准确，工艺路线不准确，等等。于是不能根据这些数据得到有效的计划数据来指导企业的生产经营活动。
企业的广大员工对ERP缺乏主人翁的精神和感情。只有少数人在进行ERP的实施工作，一般只是IT人员在做这项工作，其他职能部门的人员未介入或以向IT人员提供帮助的姿态参与部分工作，整个项目推进十分困难。
实施过程缺乏积极进取且切实可行的计划，时断时续，拖延太久，以至于员工对项目实施失去热情。新来的员工不了解情况，致使项目受阻。如果这种情况发生在领导岗位，带来的问题将十分严重。
公司的员工不愿意放弃业已习惯的工作方式去使用ERP系统，他们经常希望修改ERP系统来适应他们原有的工作方式。
教育和培训不足。广大员工对于如何应用ERP系统来解决企业的问题缺乏全面和深入的了解。不了解如何维护系统，也不了解如何衡量系统的运行情况。
最严重的问题往往是企业的高层领导，特别是一把手不重视。认为这是IT部门的事，支持停留在口头上，基本上不亲自过问，更谈不上参与。
不难看出，以上这些问题本质上都是人的问题。其背后的原因还是对ERP的原理、处理逻辑、实施和运行管理的方法缺乏深刻的理解和认识。人们往往认为买一套ERP软件系统就可以立即轻而易举地解决所有问题。殊不知ERP的实施和应用需要进行大量深入细致的工作，要涉及人的思维方式和行为方式的改变，而且是一个没有终点的过程。事实上，国内外成千上万家企业40年多年来实施应用MRP、MRPⅡ、ERP系统已经取得了丰富的经验，搞清了应当做什么，不应当做什么，已经形成了一条“可靠的路线(provenpath)”。我们将在第12章详细地讨论这条可靠的路线。实际上，上述的所有原因都可以在关于“可靠的路线”的论述中找到避免的方法。因此，只要企业的高层领导和广大员工形成一种共识，坚定不移地把ERP的实施和应用按可靠的路线进行下去，一定能使企业的管理得到逐步提高。
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按照惯例我们来做个总结：
你的职业规划加上你的行业人脉等于职场中最重要的两个词“方向”和“顺利”。总有很多人不知道“方向”在哪里，为什么自己职场不太“顺”。现在明白根源在哪里也不晚（虽然在职场中我们一贯不提倡后知后觉）。
文外话：江湖风浪大，职场危机多。行业人脉的积累会变成你潜在的一条退路，如果你阅历够丰富就会明白，在职场有一条退路，是多么的可贵。
HR眼中的素质是什么？
记得当年有这么一句话非常流行“二十一世纪最贵的是什么？人才！”
现实中，为“学习能力强，专业能力强”；后几年，企业又开始异常强调“素质”这个概念。但强调归强调，并没有真正理解什么是“素质”。
如果把穿正装、谈吐得体、礼貌、待人亲和、不议论公司是非等等作为评价企业人才素质的标准，不得不感叹对于“素质”的理解有所偏颇。这样的“素质”更类似社会中个人的“修养”。
“素质”是目前大多数公司在衡量职场员工的能力时，除了专业能力外，提到的最频繁的一个词汇。素质不是说出来的，也不一定是做出来的，素质是体现出来给人看的。
第34节：HR领进门，培训在个人(4)
在HR的概念中，“素质”是体现一个员工“人文技能”的高下的。
教科书定义：人文技能是指在组织中建立融洽人际关系并作为群体中的一员有效工作的能力。人文技能主要体现的是一个人的“人格”。有能力、专业强的人很多，但拥有“健全的人格”的人很少。我们来看个现实的例子。
我们知道，如果一个医生要工作，必须有医生的行医资格证，但是国际上并不承认我们国家的行医资格证，这并非歧视或认为我国医生的医术不精，是因为我国的医生没有经过人文医学执业技能的系统培训。
而在国外要想成为一名执业医生，人文医学技能培养是其必修课程。一个医生的专业精深，并不代表其具备正确科学的价值观、职业化的服务态度、与患者沟通的能力、医疗工作的管理以及心理适应能力和医疗团队的合作精深。而我们的大多数“人才”恰恰缺少的是这些。
国外的“人文医学技能”类似中国的中医一直提倡的“医德”
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